业务外包新主张

“把附加利润留给自己”，杉杉的异类模式不仅开创了行业外包先河，而且赋予生产和销售外包新意义。

Celine Wei

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当郑永刚意气风发地坐在办公室里大谈杉杉集团的“多品牌、国际化”战略之时，很难把这位董事长的思路拉回到那场历时近四年，引发了中国服装产业最大争议的变革上去。但毋庸置疑的是，正是这场始于1999年的变革，才使得杉杉集团得以从“产供销”纵向一体化的经营模式中摆脱出来，重新定位核心优势，确立了此刻的品牌经营战略。

将杉杉自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌营销上—虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。

“服装企业要成功，必须这么干。”一贯以业界创新先锋自诩的郑永刚显得非常自信。目前，通过自创及国际合作的品牌运作方式，杉杉集团旗下共拥有21个定位在不同细分市场的服装品牌，总销售规模超过30亿。担任了中国服装协会副会长一职的郑喜欢说自己“是这个行业的带头人，而不仅仅是杉杉企业的带头人”。他认为这一点，在他倡导的这场“品牌营销和服装加工、销售网络相分离”的外包变革中，也得到了验证。

变革：防患未然

杉杉集团在1999年，决定对销售和生产环节动一场大手术时，其实正是企业发展最辉煌的时期。当时，杉杉的主打产品西服在国内的市场份额连续七年保持了第一的位置，一度曾高达37%。这当然会使一些内部员工对突然到来的改革表示不解，也引来了业界的一片质疑声。行武出身的郑永刚在此时顶住了压力，因为他在杉杉销售规模逐年增长的形势背后察觉到的是，一手包办产、供、销的经营模式给企业埋下了隐患。这次变革的成功，也让郑后来经常对服装界的企业家们强调“胆略”二字。

销售环节 最让郑永刚担忧的问题是，各地的销售分公司积压了大量不合理的库存，极易造成销售假象。郑认为“直营模式就等于我用自己的钱订自己的货，分公司没有压力。销得掉，就拿我的奖金，销不掉就积压库存，还可以退回总公司，对他也没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。

据杉杉的企划部部长张亚辉回忆，当时杉杉集团在全国有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。”

郑永刚把自有的直营分公司体系看作是短缺经济的产物，因为那时，同一款式的服装在全国各地大量铺货是行得通的。但现在讲求的是“市场细分化和消费个性化”，所以必须要重建一个能够贴近市场、灵活变通的外部特许加盟销售体系，才能改变那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。

生产环节 另一个问题是，杉杉自己的工厂并不能完全根据市场需要来调整生产。郑永刚发现，有些个性化订单量很小，工厂方面考虑到成本问题就不愿意接受，而同时又存在产能过剩的现象。当时杉杉在宁波的生产基地，拥有全资建设的五家服装加工厂，不仅运营成本高企，加工工艺、管理水平的提升也遭遇瓶颈。

此时，在对国际名牌服装的运作模式研究中，郑察觉工厂与品牌相分离是大势所趋。他认为此时的杉杉已经从服装企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继续纠缠在价值链的最低环节自营生产加工，而要转向品牌经营路线，这才真正能够带来更多的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。”

于是，杉杉集团在生产环节抽身而退，通过合资或转让的方式将五个生产厂全部改制为独立核算的企业法人，以产业公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。这样，杉杉的产品既可以让这些工厂来加工，也可以外包给其他合乎标准的工厂；而这些厂既可以承接杉杉的订单，也可以接其他外加工业务。实现了郑永刚所说的“品牌和工厂之间，应该是合约的关系。”

生产：内外兼修

与典型的生产外包案例美特斯邦威不同，杉杉集团并没有像媒体报道的那样，完全放弃对原有工厂的控制权。准确地说，杉杉的生产是“内外兼修”。

内部授权 用郑永刚的话来说：“这些工厂还是我的。”事实情况是，宁波的五家工厂被改制独立后，在名义上仍是集团下属控股的产业公司宁波杉杉服装有限公司的分厂。杉杉品牌授权给该公司使用，这家产业公司虽然是自主经营、独立核算，但集团依然保留了大股东的身份。国泰君安纺织行业的资深研究员李质仙认为，让控股的产业公司来做生产，这显然并非纯粹的外包方式：“一方面集团向下收取品牌使用费，另一方面也从生产企业的赢利中获得分红。这几家工厂在国内比较领先，效益也不错，集团不会放弃股权控制。”

而郑永刚指出，工厂的股份属于谁并不重要，关键是经营理念上生产要和品牌分开管理。“生产从来都不是服装企业的核心环节，工厂的价值就在于能够为我们提供高品质的产品。我的品牌、我的设计交给什么工厂来做，是看他能不能满足我的要求，而不是看他是谁的股份。从这个角度来看，外包的概念要重新理解。因为没有哪个服装品牌的产品是只在一家工厂里生产的。”

杉杉原有的工厂，先后与日本大东纺织株式会社、意大利法拉奥公司达成合作协议，合资改制后由日本和意大利的专家直接管理生产线。这使得工厂的服装制造水准迅速实现与国际接轨，产品的工艺品质由原来的2.5级提升到5级以上（国际最高为6级），成为国内服装先进制造水准的代表，开始同时承接杉杉品牌和其他外贸出口的生产任务。“从品质上说，这些工厂的产品能够和国际一线品牌达到共同的标准。”郑永刚解释说，顶尖的服装加工工艺更进一步提升了杉杉产品的档次，也与杉杉在国内市场的高端品牌定位更加吻合。

据宁波杉杉服装有限公司的常务副总经理曹亚研介绍，杉杉品牌旗下目前拥有包括西服、衬衫、休闲夹克、皮鞋皮具、家纺等在内的十多种系列产品。由于产品线非常丰富，“不可能都自己生产，所以有些产品就采取外包的方式。”其中，西服、衬衫、休闲服等杉杉主流产品基本上是放在产业公司下属的分厂来生产的，非主流产品中有三分之一的比例进行了外包。

除了杉杉这一核心品牌之外，集团陆续发展的另外二十个品牌也不同程度地采用了这种“内外兼修”的方式。在女装及休闲装等并非杉杉制造强项的品牌中，如法涵诗、意丹奴等基本上实现了生产外包。

外部淘汰 除了原有的五家工厂，杉杉近些年来并没有继续投资建造新的生产厂。虽然统计资料表明，外包协议能够使企业成本降低9%左右，但与一些当初白手起家，缺乏资金建厂而选择了外包的企业（如美特斯邦威）不同，郑永刚不再造工厂的原因与资金没有太大关系：“工厂的投资其实不占很大比例，就是设备、场地、人员。一个工厂只需要一两千万的投资，而一个品牌每年的广告可能就有一个亿。”

据不完全统计，目前中国专业的服装生产厂家已超过万家，年生产能力超过七十亿件。在买方市场的现状下，多数厂家特别是休闲服装厂，面临产能过剩的问题，这为选择生产外包的企业带来机会。而在产品线不断丰富、品牌格局日益扩张的杉杉，五家工厂的产能早已不能承担。郑永刚认为，在广东江浙一带的生产厂，服装加工工艺水平已经得到了国际公认。而相对来说，“休闲服装的国际标准远远不像西服衬衫的要求那么高。”因此，在依靠外部资源能够获得快速发展的情况下，杉杉没有必要再去分散精力建厂，只需把注意力集中在从事品牌经营的核心业务上。

在选择合作的生产厂商时，杉杉有一套成熟的做法。曹亚研没有透露外包厂家的具体数量，但是表示多数都已经建立了长期的合作关系。“选择外包厂，要考虑他的生产品质、生产能力是否符合需要，是不是能够和品牌的定位相吻合。”她介绍说，质检部首先要对候选厂家的技术、产能、管理和品质等进行全面考察。开始合作前，先提供几种款式，尝试性地做几次小批量合作，为了避免对品牌形象损害的风险，“这批产品上市也不会使用我们的商标。”通过质检和上市的反馈之后，双方才会确定长期合作。

此外，质检管理通过跟单的方式不断进行，每批产品都要保证质量在杉杉的控制之内。在服装行业中，产品生产一般是依据既定的国际标准或国家标准，如果品牌有其他额外的要求，就在合约中具体注明。因此除了质检部的管理人员，杉杉也会聘请服装协会的质检专家在外包工厂中跟单监管。“比如一个单子要做三个月，这段时间专家就在厂里负责。”郑永刚介绍，对外包厂家的产品质量投诉情况会进行逐月统计，每年底投诉率超过一定标准的厂家则会被淘汰出局。

销售：特许经营

今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季订货会刚刚在浙江结束。来参加订货会的是杉杉在全国各地的特许加盟商。“现有签约的加盟商本来是一百多家，”曹亚研说，“但这次订货会上一共来了三百多家公司，多出来的这两百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可见一斑。与生产环节的“内外兼修”不同，杉杉的销售通过特许加盟的方式已经完全实现了外部管理。

在改革旧营销体制的动员大会上，郑永刚曾经这样说“杉杉在过去十年里创造了一批百万富翁，如今的特许加盟计划，目的就是在今后的五到十年里再创造一批千万富翁”。这番“诱之以利”的动员，让原本担心个人利益受损的分公司经理、代理商们印象深刻且信心倍增。企划部长张亚辉介绍说，有些分公司实现就地转制，有些则是分公司下面最有实力的代理商脱颖而出，“用自己的钱”加盟运作。整个直销体系全部打破，改为以品牌为纽带、开放式的特许经营。从1999年到2002年，这项规模浩大的工程顺利完成。现在杉杉品牌在全国的特许加盟商超过100家，各地专卖店近3,000家。

在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12%，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。长期关注杉杉发展的李质仙也认为，度过了这段调整期之后，灵活的外部营销将更有助于杉杉的网点扩张和销售成长。

加盟管理 与一些特许经营企业向加盟商收取品牌使用费的做法不同，杉杉品牌采用的是保证金制度。“品牌是给他无偿使用的。保证金是对遵守合同的一个约束，在不违反合同约定的前提下，如果要退出，可以退还这笔钱。”曹亚研介绍说，杉杉在合同中承诺以出厂价向加盟商提供产品，“把这一部分的利润全部让给他。”而所有的加盟店要按规定统一形象、统一服务标准，并有非强制性的营业额指标约定。最重要的是，合同中严禁杉杉的加盟店经营其他品牌的产品。如果发现这种情况，就会收回品牌使用权，更换经销商。

在选择加盟商时，曹亚研认为经济实力相对次要，主要看其营销经验和管理能力。“一般我们比较青睐在服装行业至少有三年经验的经销商。但销售管理是共通的，也有一些人虽然刚刚开始做服装，如果他在别的行业里有足够的积累，那么我们也会接受。”

针对加盟商，杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。“主要的职责其实不是管理，而是服务。”张亚辉解释说，杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。

网罗人才 从形式上看，杉杉虽然解散了原有的四十五家直属分公司，但销售人才并没有出现大规模的流失。张亚辉回忆说，很多分公司负责人都把这次改革当作是自己很好的创业机会。相关的区域经理以及其中的骨干力量，大部分留下来转换了角色，原来的销售班底也被沿用下来。“核心人物基本上都留下来了，以前大家是在替杉杉打工，现在变成了他自己的事业。”

而杉杉挑选的新加盟商，在当地服装行业都有很好的地方关系，以及成熟的人力资源。“这些人熟悉当地市场，”郑永刚表示，“如果我派人过去，还要花很多代价重新建立网络。”这一点来说，不仅节约了杉杉的扩张成本，公司也借此网罗了大批的营销人才。

贴近市场 解决库存问题是这次销售外包改革的初衷，特许加盟的销售模式等于是把原来集团的库存压力转移给了销售环节。“他买断了销售权，如果卖不掉也与我无关了。”郑永刚认为只有这种市场化的压力，才能真正迫使经销商用心去调研本地市场。因为库存的根源就在于产品没有符合市场的需求。“他们现在会去了解什么产品好卖”，然后有针对性地下订单，而不是像以前那样盲目铺货。据说，南京分公司在改制第二年，通过二三级城市消化了原来的五千多万元库存后，就一直维持在六百万元左右的水平，效果十分明显。

郑永刚觉得，这种改革对设计环节也是一种促进。在原先的体制下，“设计、销售是兄弟关系，大家用的都是我总部的钱”，所以设计得“马马虎虎”也就可以下订单了。而现在，面对越来越谨慎的经销商，设计中心处于服务的地位。“如果没有订单，设计等于是白费。”这种压力之下，产品就在不断的设计修改中贴近了终端市场。

随销售外包而来的“以销定产”模式，迎合了消费个性化的趋势。“不求规模，而是求成功率。”2002年，调整后的特许加盟体系开始发挥作用，销售额和利润都比2001年提高了20%。

潜在风险 销售外包模式的好处还有很多，比如说它还能杜绝令很多服装品牌头痛的假冒产品。但风险也依然存在，主要有两点。

一是加盟商的忠诚度能否保证。有业内人士认为，加盟商与企业之间的关系松散，资源、人力自有，要想转而经营其他品牌是非常容易的。但李质仙评价说，从杉杉目前的市场影响来看，加盟商的销售利润有保证，品牌仍然比较有吸引力。为维持品牌的纽带作用，集团近几年在广告、展览、展销会等方面都不断增加投入，“可以说比他的老对手雅戈尔做的还要好。”

二是应收账款问题。随着存货难题的解决，销售外包也改变了原有的资金流动方式，延长了交款周期。李质仙从上市的杉杉股份报表中分析说，应收账款不断增加的压力更应引起杉杉管理层足够的重视。

品牌：前景未明

从生产和销售环节中解脱出来的同时，杉杉把集团总部从宁波搬到了上海。近几年，江浙两地服装品牌向上海转移的趋势渐趋明朗，杉杉属于其中最早的一批。专家认为，区域劣势使宁波、温州这样的服装大城很难成为时尚中心，而在这一点上，上海有先天的优势，企业有机会接触到最优秀的国际品牌，捕捉到最及时的国际时尚信息。

的确如此。杉杉迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。集团品牌发展部部长陈肖青介绍集团下一步的策略时说，“要追求同类产品不同品牌之间的差异。”除了发展自创品牌和几个合资品牌之外，杉杉的品牌重点放在了继续引进国际品牌上，希望结合自身的行业地位优势和国际品牌的知名度优势，成为各个细分市场的领头羊。

目前，杉杉以各种方式共推出了21个男装、女装及童装品牌，其中包括3个自创品牌、9个国际注册设计师品牌、8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉。这个数字仍然在继续增加，但服装业内的人士认为，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少数几个之外，多数品牌知名度不高；而每个品牌的份额，距离领军各自细分市场的目标尚有不小的差距。从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。

杉杉集团对此的解释是：“我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。以前一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速增长就很难了。”因此，郑永刚给杉杉集团制订的2010年长远目标，是“成功运作30个品牌，服装产业规模做到100个亿。”

郑现在常穿的衬衫品牌是来自意大利的法拉奥。这个牌子是杉杉与法拉奥通过合资公司的方式，引进到中国来的，和杉杉品牌在同一个工厂里生产。“如果是杉杉的牌子，一件只能卖200多元，而法拉奥就可以卖到800到1,000元，在上海的高档百货店每个月就有五六十万的营业额收入。”从郑的这一思路来看，当产品日趋同质化，他显然对能够带来高额利润的国际品牌更有兴趣。他把这类品牌也视为己出，因为“它们同样在为杉杉赚钱”。

不久前，杉杉将旗下法涵诗和梵尚两家品牌公司的100%股权分别转让给了个人，此后将收取一定比例的品牌使用费作为其利润来源。这一举措，也显示出杉杉对本土品牌经营方面还显得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以国际品牌来谋求利润的同时，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能够帮助企业在内部建立起国际化的品牌管理理念，形成集团未来发展的竞争优势。

受到消费者认同的品牌，的确能够为服装企业带来更多的超额利润。杉杉选择的“品牌经营与生产销售相分离”的经营模式，也的确帮助集团在品牌运作上更加游刃有余。但是如何才能赋予品牌更多的内涵，而非简单地设计并生产出标记上某个品牌的服装，则是杉杉集团需要尽快解决的问题。

郑永刚最初的成名，是他在上个世纪80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中国服装界的参天大树；而十多年过去，他将怎样培育这一片品牌森林？答案还未揭晓。

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网上调查分析：“体力活”别人干，“脑力活”自己来

世界经理人网站就“您的企业最有可能外包以下哪一项流程”进行了网上调查，430名用户提交了反馈，其中，认为首选物流和配送的高达33.72%，其次是制造：25.58%。而认为企业最可能外包信息技术、人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外包市场形成强烈反差：全球企业大多倾向外包信息技术、人力资源等“脑力”流程。尽管样本较小，这一结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中国的外包现状。

中国企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。虽然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外包，从而挖掘到了“第一桶金”。但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产环节将难于在价值链上实现大的突破。因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。

而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。

对于资本和技术型的流程，如人力资源、信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。究其原因，从企业方来说，一是担心核心机密外泄。比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部机密，所以不宜外包。在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。二是内部人员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。事实上，外包通常会伴随人员的转移，甚至解聘。三是企业缺乏外包意识。而从市场来看，在人力资源和信息技术等领域，中国的外包服务市场刚起步不久，企业在外包上顾虑重重也就可想而知。